info@stcg.ru
   
   
  
Нажми "Нравится"
и получи
Книгу продаж №1
бесплатно!!

Форум "Рынок детских товаров" - выставка "Мир Детства 2010 "

 

28  сентября   2010   года   г .  Москва ,  Экспоцентр .  Татьяна  Соколова выступила с докладом ""Организация работы продавцов магазина детских товаров.  Рычаги  управляемого роста прибыли в сжатые сроки.  Эффективность  работы розничной сети".

          

С вопросом стандартизации розничная сеть сталкивается, когда в сети уже не 2-3 магазина, а гораздо больше. Магазины сети могут различаться по расположению, по площади и даже по формату. Отсутствие единых стандартов приводит к неэффективному распределению ресурсов компании. Если небольшое количество магазинов контролировать относительно нетрудно, то с расширением сети - необходимо оптимизировать все бизнес-процессы.

Единые стандарты - фундамент эффективной системы управления розничной сетью.

За счет чего уровень сервиса создается и за счет чего поддерживается?
• за счет ассортиментного предложения,
• особенностей расположения магазина,
• за счет обустройства самого магазина,
• особенностей программы лояльности,
• и самое главное - за счет качества работы персонала.

Чаще всего при организации работы продавцов наибольшее внимание уделяется Корпоративному имиджу (это самое очевидное). Иногда ещё и качеству обслуживания покупателей (например, путём проверок со стороны директора розничной сети или владельца). На разве достаточно одеть всех продавцов-консультантов в единую форму и выдать именные бейджи? Разве достаточно «иногда» проводить исследования «Mystery Shopping»? И разве достаточно говоря «А мы провели зонирование торговых залов» - банально выкрасить стены отделов в разный цвет?

В такой ситуации часто путают стратегические и оперативные цели развития.
Пример стратегической цели: Расширение сети магазинов: 4 магазина «standart»-формата; 8 магазинов «middle»-формата. Общая торговая площадь всей сети магазинов 12 400 кв.м. Ожидаемый общий прирост оборота к концу  года  7,4 млн. Euro. Т.е. сначала оцифрованная стратегия и система Управленческого учёта. Наличие нескольких вариантов-прогнозов развития бизнес-модели (для этой задачи не достаточно труда только финансистов или учётчиков-бухгалтеров). И только потом – организация текущей деятельности магазина.
Инструменты достижения стратегических целей: на уровне организации работы линейного персонала – это, прежде всего, система мотивации. Но не просто точечные задачи, а система сбалансированных показателей (затрагивающих и ключевые цели коммерческой деятельности, и задачи оперативного уровня, и задачи развития).
Успех продаж в магазине зависит на 70-100% от продавца, от его квалификации и мотивированности. Обычно применяются как долгосрочная мотивация (страхование жизни, социальные программы поддержки сотрудников), так и установленные коммерческие показатели на определенный период.

До сих пор в розничных сетях наиболее распространена модель мотивации персонала, разрабатываемая только на основании KPI-показателей (Key Performance Indicator, от англ. «ключевые показатели эффективности»). KPI-показатели могут выставляться на торговую сеть в целом, но чаще выставляются индивидуальные показатели по каждому магазину сети в отдельности. Часто выглядят в виде объёма продаж (валовый доход) или в виде планового уровня ожидаемой прибыли (операционной).

Гораздо эффективнее использовать сбалансированную систему сочетания показателей (не только KPI, но и проектные на короткий период Smart-задачи; постоянно действующие Standart-задачи в рамках ежедневной оперативной работы сотрудника). Причём такая система должна распространяется в виде единой «сетки» целевых показателей на все подразделения: как собственно продающие, так и обслуживающие продажи. В каждом подразделении действует индивидуальный каскад (сочетание) индивидуальных KPI-Smart-Standart-задач. Согласно такой системе распределения целей – все подразделения слаженно работают на выполнение общей задачи.